職場のハラスメント予防 ～パワハラにならない指導法～
「部下への指導の際は、録音されていても問題ないと思える指導を心掛けてください」、パワーハラスメント（以下パワハラ）防止研修でよく聞かれるフレーズです。実際、パワハラ被害に会っている人が弁護士に相談すると、ICレコーダーを渡されて「仕事をしている間は録音状態にして、上司とのやり取りを録音してください」と言われ、証拠集めが始まります。こんな脅し文句をいわれてしまうと、部下の指導の手が緩くなり、人材育成に支障をきたすという状況も生まれてしまいます。しかし、危険作業を伴う現場では安全管理の面から厳しい言葉が発せられることもあり、「厳しい指導は上司の思いやり」という標語をあえて現場に掲げている事業場もあります。パワハラ防止研修で「やってはいけないこと」をいくら並べても、ハラスメント問題は解決しません。ハラスメントにならない指導とはどのようなものか具体的にお伝えすることが重要と考えます。今回は、私が研修でお伝えしている指導法の中から二つご紹介します。
まず一つ目は、『指示は具体的に、できれば目的と理由を添えて伝える』です。例えば、「しっかり確認しておけよ」と指示したとき、「しっかり」の中身が上司と部下では違っていることがあります。当然、上司は部下に「しっかり確認しろと言っただろ！」となるわけです。これに対して、上司が「しっかり」の中身を具体化して「A・B・Cの三つを確認しておけよ」と言えば、このような失敗は生まれません。また、最近は失敗が許されない職場が増えています。昔であれば「失敗してもいいから、とりあえずやってみろ」という指導が行われていましたが、今はそれが許されません。そこで、この仕事は何のためにおこなっているのか、なぜ行わなければならないのかを事前に部下に伝えることで、部下が行う仕事の目的や理由が明確になり、失敗を減らすことができます。
二つ目は、『部下との対話を通じて改善策を探る』です。ミスが起こる原因には「人」・「道具」・「環境」の３つがあると言われています。そこで、「このミスの原因は、人・道具・環境のどれだと思う？」と部下に問いかけ、回答を求めることで、タイムラグが生まれます。すると、部下をいきなり叱るということがなくなります。また、部下が「道具が・・・」「周りが・・・」と答えた場合は、本人を責めなくても済む話であり、仮に「自分のせいだ」と答えても、その時にはクールダウンできているので冷静に対処することができます。
職場のハラスメント予防 ～相談対応と事実調査～
ハラスメントの早期発見と適切な対応において最も重要なのが相談体制の整備と事実調査です。相談体制の整備にあたっては、問題が深刻化する前に声をあげられる仕組みを作り、相談後の対応について公平公正なルールを定め、厳格に運用することが大切です。「相談窓口を作ったけど相談がないから、わが社にはハラスメントの問題はない」と語る経営者がいますが、社員が相談しにくい仕組みになっていないか再点検する必要があります。相談があった場合、どのような流れで問題の解決を図るのか、相談の秘密保持やプライバシーの保護に関するルールは信頼できるのかなど、相談者の立場になって体制を構築することが大切です。一般的なハラスメント対応の流れは、①相談対応→②事実調査→③判定→④解決策の実施→⑤再発防止策の実施ですが、相談者から早期にSOSを出してもらうためには、①の相談対応と②の事実調査以降の機能を分担し、事実調査に移るかどうかは相談者の意向に沿って相談対応者と話し合って決めるので、どんな些細なことでもいいから相談してほしい、として相談のハードルを下げる工夫をします。
さて、実際の相談対応にあたって留意すべき大切なポイントを３つご紹介します。まず一つ目は、相談対応者はハラスメントを裁かないということです。相談対応に当たっては、相談者の状況を把握し、先入観をもたずに、相談者の話を真摯に聴くことが大切です。相談者の思いや考えに対して善悪をつけたり、安易な決めつけはセカンドハラスメントとなることがあります。相談者の思いや考えを尊重し、一緒に問題を考えていこうという姿勢で臨むことが大切です。
二つ目は、相談者と一緒に対策や対処法を考え、どのような解決が望ましいのかを共に探ことです。ハラスメントの解決の仕方に正解はありません。相談者が置かれている立場や仕事に対する思い入れ、将来のキャリアプランによっては、事実を白日の下に晒すことよりも、迷惑行為さえ無くなればよいという場合もあります。最終的には相談者の主体的な判断を求めますが、相談者の判断に役に立つ情報を提供しながら、問題が解決するまでサポートします。
三つ目は、相談を待っているのではなく、気になる人に声かけをすることです。ハラスメントの問題が心身の不調となって現れることがあります。自分を気にかけてくれる人がいるということが呼び水となって相談につながり、大事に至らなくて済んだというケースもあります。
心理的安全性 ～言いたいことを率直にいえる組織風土～
「成果を上げ続けるチームとそうでないチームは何が違うのか？」米グーグル社が社内の大規模労働改革プロジェクトで４年の歳月をかけて調査し、最終的に辿り着いた答えとして2016年に公表したのが「心理的安全性」です。
もともとはハーバードビジネススクールのエイミー・C・エドモンドソン教授が1999年に組織開発の重要な概念として提唱した考え方です。エドモンドソンによると「心理的安全性とは、率直に自分の意見を伝えても対人関係を悪くさせるような心配はしなくてもよいという信念が共有されている状態」と定義されています。簡単に言えば「言いたいことを率直に言える組織風土」ということです。
グーグル社は「成功するチームの5つの鍵」として、「心理的安全性」「信頼性」「構造と明瞭性」「仕事の意味」「仕事のインパクト」を示し、特に「心理的安全性」は他の4つの鍵を支える土台であり、チームの成功に最も重要な要素であるとしています。
VUCA（ブーカ）の時代と言われ、先が見通せないビジネス環境において、現場の声や情報を正確に迅速に経営に反映することは最重要課題です。また、継続的なイノベーションのためには、垣根を越えた自由な意見交換や建設的な対立が必要不可欠であり、さらに、ダイバーシティーの推進のためには、互いの違いを認めた上での共感的理解が求められています。これらの土台となる心理的安全性に注目し、様々な取り組みを進めている企業が多数現れています。
一方、心理的安全性の欠如は、企業経営に重大な悪影響を及ぼすことが様々な調査で明らかになっています。例えば、産業事故や企業不祥事の調査では、言うべきことが言えていれば、伝えるべきことが伝わっていれば防ぐことができたことが明らかにされています。また、職場の孤独感や不安感が労働生産性の低下やメンタルヘルス不調のリスクファクターとして指摘されています。
さて、組織の心理的安全性を高め、維持するにはリーダーの行動が大きな鍵となります。意外に思うかもしれませんが、リーダーが自分の弱みを見せる、自分も失敗をすることをメンバーに伝えることが心理的安全性を高める第一歩です。そして、メンバーの能力や意欲を信じて任せてみる。失敗しても責めずに良い学習の機会ととらえる。さらに、メンバーの意見を聴くだけでなく、リーダーがビジョンを提示し、メンバーへの率直なフィードバックを行うことが、お互いの信頼感を高め、心理的安全性の醸成につながります。
仕事との向き合い方を見つめなおす ～ジョブ・クラフティング～
日々、意欲的に仕事に取組み、仕事の枠を広げて様々な課題に挑戦し、周囲を巻き込んで業績を上げ続ける人とそうでない人は何が違うのか。この問いに対する答えの一つとして最近、注目を集めているのが「ジョブ・クラフティング」です。ジョブ・クラフティングとは、主体的に自分と仕事の関係性を再構築する（仕事との向き合い方を見つめなおす）手法であり、仕事に新たな意味を見出したり、自分の強みを活かして仕事の進め方や手順を工夫したり、自分の興味・意欲をベースに仕事の範囲を拡大したりすることです。
仕事のやりがいを創出するという意味では、組織が社員のモチベーション向上を目的に行う「ジョブ・デザイン（職務設計）」と同じですが、ジョブ・デザインは経営側の視点に立って社員に与えられるものであるのに対して、「ジョブ・クラフティング」は「クラフト（工作）」の言葉通り、与えられた仕事を個人レベルで創意工夫して、自ら仕事のやりがいを見出していく自律的な手法です。
ジョブ・クラフティングは次の３つ要素から構成されています。①仕事の工夫：仕事を改善するための新しいやり方を導入する。②認知の工夫：自分の仕事が組織や社会に与える有用性や、自分の人生にどのような意義を与えているか考える。③関係性の工夫：関係性を構築するための人的ネットワークづくりに力を入れる。特に②の認知の工夫については、仕事の改善や関係性の工夫が難しい業務や職種の場合や、経験が浅くて仕事の改善が難しい場合でもジョブ・クラフティングを行うことができる要素として有効です。与えられた仕事を言われた通りこなすのではなく、仕事を面白くするために仕事そのものや周囲に働かけていくという能動的な姿勢・行動がジョブ・クラフティングの特徴と言えます。
政府が主導する「働き方改革」における労働生産性の向上には、「働きやすさ」と「働きがい」の２つの課題があります。「働きやすさ」は職場環境の改善や社内制度の充実によって達成できます。しかし、「働きがい」については主観的で心理社会的な課題であるため、なかなか有効な方法がありませんでした。しかし、組織がジョブ・クラフティングの考え方や手法を社内に浸透させ、社員のジョブ・クラフティングを推奨し、仕事の内容や進め方、周囲との関係性の拡大について自律性を担保することで、社員自らが「働きがい」を創出していくことが可能となります。
ピア・サポート ～ 専門家による支援よりも、仲間による支援が大切
バブル崩壊後の失われた20年で日本の職場は大きく変貌を遂げました。従来の日本企業は同じバックグラウンドを持つ者同士の集まりであり、意図的な働きかけをしなくても同質性をベースに自然に組織として機能していました。しかし、バブル崩壊後、グローバル化や経営環境の大きな変化、価値観やライフスタイルの多様化に伴って、これまでのやり方では組織が機能しなくなってきました。
社員相互の一体感やコミュニケーションの活性化を促し、一緒に働く人々の相互理解を深めて良好な人間関係を築くことを意図的に働きかけることが企業業績の向上や目標の達成には必要不可欠となっています。
このような状況の中、組織の人間関係作りの手法として先進的な企業で取組が始まっているのがピア・サポートです。ピア・サポートのピアとは仲間という意味で、専門家による支援ではなく、仲間同士の相互支援を意味します。
ピア・サポートの基本理念は「誰もが成長する力を持っている」「誰もが自分で解決していく力を持っている」「人や組織は相互支援の中で成長する」という考え方に基づいています。元々は、医療・福祉分野や教育分野における相互理解、相互支援の実践活動の中から生まれていますが、その手法は組織開発における人間関係開発の具体的手法としても有用です。
ピア・サポートは次に示す５のスキルトレーニングを通して、社員同士の相互理解や一体感、コミュニケーションの活性化を図ります。そして、職場の良好な人間関係を形成するだけでなく、職場を問題解決指向型の集団へと変貌させることを可能とします。
①自己理解・他者理解では、簡単な描画を通して自己の内面を言葉で表現し、他者への興味関心を言葉で表すことで相互理解のスキルを学びます。②傾聴スキルトレーニングでは、相手の話を先入観を持たずにありのままに聴くコミュニケーションスキルの基本を学びます。③アサーションスキルトレーニングでは、相手を不快にさせることなく自己を表現するスキルを習得します。④問題解決スキルトレーニングは、相談者の解決すべき課題とゴールの明確化を図り、ブレインストーミング等の手法を用いて解決案の提示や検討、選択を経て行動計画を立てます。⑤対立解消スキルトレーニングは、対立する意見の裏側にある事実や感情、本音の部分を明確にすることで合意形成を図ります。社員一人一人がピア・サポートのスキルを学び、実践することによって、組織が抱える様々な課題を解決するとともに、経営環境の激変に対応できる組織へと変わっていくのです。
コンフリクト・マネジメント ～対立の中から新しい価値が生まれる～
コンフリクトとは、「意見や利害の衝突・対立」という意味です。衝突や対立を避けてきた日本の組織における“善しとされない状況”を、組織の活性化や成長の機会と捉え、積極的に問題解決を図ろうとする取り組みを「コンフリクト・マネジメント」と呼びます。コンフリクトを戦略的に活用することで、組織内のコミュニケーションや人間関係の活性化が促進されたり、対立する意見を集約する過程で新たなアイデアが生まれたりするなど、組織にとって多くのメリットが期待できます。
心理学者のケネス・W・トーマスとラルフ・H・キルマンは、「自分の意見・利害」を尊重する軸と、「相手の意見・利害」を尊重する軸のマトリックスから、コンフリクト場面における対処行動を、「強制」「協調」「妥協」「服従」「回避」の5つに分類しています。
硬直化した組織では、「妥協」や「回避」の対処行動がみられるのに対して、変化に柔軟に対応できる組織では、「協調」を通してコンフリクトの背後にある問題を直視し、積極的に解決を図ります。いわゆるブラックと呼ばれる組織では「強制」や「服従」の対処行動しか見い出せません。コンフリクト・マネジメントは、組織の健康度を測る指標としても有効性がありそうです。
さて、コンフリクト・マネジメントにおける対立解消の手順は次のようになります。①話し合いのルールを明確にする。②相手を尊重し、相手の話に耳を傾ける。③双方の主張の一致点と相違点を明確にする。④双方があらゆる角度から客観的に原因と背景について考える。⑤お互いが納得のいく着地点を探し、協力して解決に取り組む。
コンフリクト・マネジメントを組織に根付かせるためには、「コンフリクト」に対する認識を変えることが重要です。日本では「対立はマイナス」という認識がまだ根強く残っています。そこで、対立そのものが悪いのではなく、対立を乗り越えて協調していくことの有用性について管理職がメッセージを発信し、管理職自らが積極的にコンフリクト・マネジメントに取り組む姿勢を見せることが重要です。具体的には、まず、自分と部下の意見が違うことをはっきり伝えることが大切です。その際、「君の考えは間違っている」と一方的に否定するのではなく、「私は反対だけど一緒に考えよう」と伝えることで、部下との対話の機会を持ちます。そして、先に示した対立解消の手順を踏んで、協調によって新たな解決策を部下と共に探ることでコンフリクト・マネジメントを実践していきます。部下との協調の中であれば、「自分の意見を柔軟に変える」という姿勢も示しやすいと思います。
リーダーシップ ～良きフォロワーの中から良きリーダーが生まれる～
「良きフォロワーの中から良きリーダーが生まれる」リーダーシップ研究において、近年、フォロワーシップの重要性に注目が集まっています。カーネギーメロン大学のロバート・ケリー教授が、著書『指導力革命 ― リーダーシップからフォロワーシップへ』（プレジデント社）において、「リーダーシップとフォロワーシップの間には相関があり、若い頃に好ましいフォロワーシップを発揮する人が、リーダーの立場になった時、優れたリーダーシップを発揮する」と発表しました。同教授によるとフォロワーシップを構成する要素として『貢献力』と『批判力』の2つが重要であるとし、リーダーの指示に従って目標を達成しようとする誠実な貢献力と、その指示の妥当性を自分なりに判断し、時にはリーダーに進言も辞さない批判力の双方を発揮できる人材を「模範的フォロワー」としています。従順に、目先の仕事だけを淡々とこなすだけのフォロワーや貢献度が低いのに批判ばかり言うフォロワーは改善の余地があるということです。また、組織の成果において、リーダーが果たす貢献度は２割程度に過ぎず、残りの８割はフォロワーである部下の力に依っているとし、リーダーの資質もさることながら、部下がフォロワーシップをどれだけ発揮できるかが組織力向上の重要な鍵であるとしています。
確かに、リーダーの決定に対しフォロワーが従順に従うだけの組織では、変化の激しいビジネス環境を生き抜くことは難しいでしょう。リーダーが素晴らしいビジョンを示したとしても、フォロワーがそれを具体化することができなければ、成果として結実することはありません。また、不確実性が増大し、先が見えないビジネス環境において、リーダーがすべてを把握して適切に指示を出すことは不可能です。リーダーの指示を待つのではなく、組織のミッションやビジョンを踏まえて、現場で自律的に主体的に判断し、行動するフォロワーの存在が重要です。
部下のフォロワーシップを育てるためには、リーダーの関わり行動が重要です。リーダーがメンバーを従わせるのではなく、現場の意見に耳を傾け、気づきを与える問いかけし、メンバーの誰もが意見やアイデアを伝え合える場を創ることが部下のフォロワーシップを育てることにつながります。
組織開発において、優れたリーダーを育てるとともに、フォロワーシップが発揮される職場を作ることが今後の課題であり、優秀なフォロワーの存在が組織の将来を左右する大きな要因となります。
災害被害者支援 ～サイコロジカル・ファーストエイド（心理的応急措置）～
「災い」と「禍」の違いはご存じでしょうか。「災い」は人為的に防ぎようのない出来事であるのに対して、「禍」は人為的な努力によって防ぐことができる出来事を指します。
新型コロナウイルスが猛威を振るい、緊急事態宣言が発出されています。不自由な生活の中、国民一人ひとりが感染拡大を防ぐために、日々、大変な努力を続けています。中には、大切な人を突然、亡くされたり、先きが見えない不安感や得体の知れないウイルスに対する恐怖心、快適な生活や充実した人生を失ったことに対する喪失感など、深刻なストレスを抱えながらも、じっと耐えておられる方も多いと思われます。
大規模自然災害をはじめ地域紛争や事故、感染症の蔓延等の危機的出来事で深刻なストレスを抱えている方への心理社会的支援法として、世界保健機関（WHO）等の国際的な人道支援機関の合意によって策定されたのが心理的応急処置（サイコロジカル・ファーストエイド：PFA）です。
PFAはP＋３L（Prepare：準備、Look：見る、Listen：聴く、Link：つなぐ）の活動原則の下、被災者のニーズに沿った具体的な支援を提供し、被災者が現状以上のダメージを受けないよう配慮しながら、人間のこころに本来備わっているレジリエンス（回復力）を引き出し、高めることを目的とした手法です。PTSDの予防を目的に1990年代に盛んに行われた心理的デブリーフィング（辛い体験を積極的に語らせることで心理的負担が軽減できるとされた手法）への疑問と反省から生まれたという経緯があります。
PFAはケガの応急処置と同様に、精神医療や心理の専門家でなくても行える安全で有効な手法として開発され、災害支援の現場で活動するときの手法として活用されています。
Do No Harm（害になることはしない）の基本原則の下、共感的な態度で現実的な支援を提供し、被災者の心理的苦痛を和らげる。苦しみをひとりで抱えて孤立している人を社会的支援につなぐ。身体的・精神的治療が必要な人を専門の医療サービスにつなぐ。など、被災者が必要としている具体的な支援を提供するのがPFAの基本です。
また、PFAを通して精神保健の基礎を学ぶことは災害支援全体の質の向上、初期対応者による二次被害の予防、災害支援者のセルフケアの推進等に役立ち、さらには、各方面の専門家からなる複数の災害支援チームがPFAを共有することで、お互いの支援内容のマッピングを可能とし、効果的な連携や多層的な支援の提供、災害直後から一貫性のある支援の提供に寄与すると考えられています。
災害支援者支援 ～惨事ストレス対策の重要性～
「重機で作業中、被災者のご遺体を見つけた時の感触が忘れられない」これは、東日本大震災の時に地元自治体の要請に応じて復旧作業にあたった建設会社の作業員の言葉です。大規模災害においては、復旧作業中に被災者のご遺体を発見することは稀なことではなく、その際の動揺は大きく、その後の心理的反応に長期間苦しめられることもあります。
職務を通して、トラウマを引き起こすような出来事や被災者に接することで生じるストレスを惨事ストレスといいます。これまでは人命救助や捜索活動にあたる消防士、警察官、自衛官等が惨事ストレスに晒されるとされ、惨事ストレス対策のための心理教育を行うことが推奨されてきました。しかし、東日本大震災では、復旧作業にあたる土木作業者や自治体職員、ボランティアなどの支援者が被災地の悲惨な現状を目の当たりにして心理的な問題を抱えたり、先が見えない復旧復興活動の中で、心身が疲弊してこころの病に陥ったり、自殺を図ったりするケースが報告されています。救援者のみならず、支援者のこころのケアも重要な課題となっています。
特に、被災地の自治体は、災害直後から長期にわたって被災者を多方面から支援する重要な役割を担っており、自らも被災しながら災害対応業務を行う自治体職員のストレスには計り知れないものがあります。
例えば、①災害直後、家族と連絡が取れない中での業務遂行、②家族を失い、家を失っても、被災者としてふるまえない、③現場から逃げたくても逃げられない、④衆人環視の中での感情を封印した業務遂行、⑤遺体安置所での身元確認、⑥不眠不休の連続勤務など、幾重にも重なる困難な状況の中での業務遂行が求められます。
また、復旧・復興期に入ると、被災者のストレスが、災害ストレスから生活関連ストレスへを大きく移行します。災害直後の避難所は平等のルールに基づいて営まれますが、復旧・復興期に入ると被災者の境遇の差や生活再建の差が明らかになり、生活再建の過程で様々な困難に直面し、自助、共助、公助の限界を感じることになります。自治体職員が被災者の不安、苦情や不満、怒りの受け手になることも大きなストレスとなります。
現在、新型コロナウイルス感染対応の長期化により医療従事者や感染症対策にあたる自治体職員のストレスが限界に達しているという報道が散見されます。エールを送って元気づけることも効果のある支援ですが、支援者支援の視点から、ニーズに基づいた具体的な支援を提供したり、こころのケアを提供する仕組みをつくることも重要である考えます。
グリーフケア ～喪失への心理社会的支援～
あなたにとってかけがえのない大切な宝物は何ですか？―――家族や恋人、友人など愛する人を思い浮かべたり、快適な生活や充実した人生に思いを寄せたり、苦労して手に入れたモノを挙げられる方もいるでしょう。
かけがえのない大切な宝物を失う喪失体験は、人生において少なからず誰もが経験することでしょう。特に今は新型コロナウイルス感染症の蔓延によって、愛する人の死だけでなく様々な喪失が生まれています。喪失体験は人のこころに大きな影を落とし、嘆き悲しむ悲嘆や悲しみに打ちひしがれる悲哀と呼ばれる心の様態を引き起こします。心理社会的支援において、喪失を体験した人の心理的反応を悲嘆反応（グリーフ）と呼び、悲嘆反応を抱えて苦しまれている方への支援をグリーフケアと言います。
特に、自然災害や感染症の蔓延・事故・事件、あるいは自死などによる予期しない突然の喪失は、大きな衝撃となって様々な悲嘆反応を引き起こします。深い悲しみだけにとどまらず、呆然自失やパニック、怒りや不当惑（なぜ自分だけがこんな目に遭わなければならないのかとの思い）、罪責感や恨み、孤独感や抑うつなど、反応の表れ方や強さは人それぞれです。ただ、悲嘆反応は特別なものではなく、喪失によって生じた新たな現実を受け入れるための一つのステップであり、誰にでも起こる自然で正常な反応です。反対に、悲嘆反応が出せない状況や、逆に悲嘆反応が長期に渡って続くことは将来的に深刻な状況を招くことがあります。
グリーフケアにおいて、死別による悲嘆からの回復の過程を「喪の仕事（Mourning Work）」と称し、４つの課題があると言われています。課題１、喪失の事実を受け入れること、課題２、悲嘆の苦痛を消化していくこと、課題３、故人のいない世界に適応すること、課題４、故人を情緒的に再配置して新たな人生を歩み始めること、この４つの課題を乗り越えるための支援がグリーフケアです。グリーフケアにおいて最も大切なのは、悲嘆を抱えている人を斜め後ろから見守りながら伴走することです。
仕事柄、喪失を体験した方々のお話をお聞きする機会がありますが、一番有難かった支援は、家事や育児などの生活支援や日常の何気ない会話やかかわり行動であったと多くの方々が述べられます。専門的な支援が必要な場合もありますが、多くの場合、気にかけてくれる周囲の人々の存在が悲嘆を乗り越える大きな支援となります。家族や親族などの強いつながりよりも、隣近所や職場などの弱いつながりが孤独感を癒してくれるのです。
